Научно-издательский центр «Социосфера»

Проблемы становления профессионала: теоретические принципы анализа и практические решения

Сборник 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРОГРАММА МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ НА БАЗЕ МОТИВОВ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Панина И. Н. Аспирант, Московский институт психоанализа, г. Москва, Россия Summary.

The paper proposes a program of motivation of labor activity of employees of commercial and industrial enterprises on the basis of the motives of social behavior. Practical recommendations for changing the nature of communication in relation to the management staff and identified methods of interaction with them, depending on their leading motives of social behavior are done. Keywords: motivation to work; staff motivation; the motives of social behavior; the implementation of the motives of social behavior.

Мотивация сотрудников организации в России имеет свои особенно- сти, связанные с историей формирования рыночных отношений, способом создания новых организаций и часто встречающимся отсутствием навыков управленческого общения у руководителей этих организаций. Система мо- тивации персонала во многих российских организациях основана на материальном вознаграждении, что было оправданным во времена перехода страны на рыночные отношения, и что постепенно теряет свою актуаль- ность в настоящее время.

Однако, реалии таковы, что российские руководители организаций и в настоящее время преимущественно используют финансовые системы мотивации. С развитием общества остро стоит вопрос о методах и способах не- материальной мотивации сотрудников организации, в рамках которой до- вольно бессистемно внедряются тренинги командообразования с целью сплочения коллектива.

Руководители в современном российском обществе нацелены на со- здание благоприятных психологических условий для развития своих со- трудников, однако, не имеют на данный момент инструментов для выявле- ния направлений развития и практических рекомендаций для изменения социально-психологических условий труда в организации.

Для обоснования внедрения каких-либо мотивационных мероприятий в исследуемую организацию ООО «Лифт-Декор», мы исследовали особен- ности личности работающих там сотрудников, основываясь на исследова- ниях Д. Макклелланда [4], Х. Хеккаузена [10], изучавших мотивацию до- стижения успехов и избегания неудач, мотивацию власти и мотивацию аф- филиации; трудах Р. С. Немова [5,6], адаптировавшего проективный тест Д. Макклелланда для русскоязычных исследователей; диссертационном ис- следовании И. Р. Алтуниной [1], рассматривающей структуру и развитие 68 мотивации социального поведения; работе Д. Пинка [7], основанной на тео- рии Э. Диси и Р. Райана [3] в части, касающейся автономии сотрудников, имеющих эвристических характер трудовой деятельности; работе Э. Шейна [8], выявившего восемь карьерных ценностных ориентаций; исследовании Дж. Роттера [2], который ввел научное понятие «локус контроля».

Таким образом, были использованы следующие методики, выявля- ющие такие особенности личности, как ведущие мотивы социального по- ведения, уровень субъективного контроля, карьерные ориентации: 1. Проективная методика Р. С. Немова «Измерение мотивации до- стижения успехов и избегания неудач» [6, с. 371]. 2. Опросник И. Р. Алтуниной, разработанный для оценки мотива власти у подростков, адаптированный для сотрудников организации [1, с. 373]. 3. Опросник И. Р. Алтуниной, разработанный для оценки мотива оказания помощи у подростков, адаптированный для сотрудников органи- зации [1, с. 373]. 4. Опросник А. Мехрабиана «Мотивация аффилиации» [6, с. 490]. 5. Опросник «УСК» Е. Ф. Бажина, Е. А. Голынкиной, Л. М. Эткинда [6, с. 480]. 6. Опросник «Якоря карьеры Э. Шейна» [8, с. 270]. 7. Опросник А. Хайэма об уровне мотивации сотрудников в органи- зации [9, с. 45].

Испытуемые: сотрудники организации ООО «Лифт-Декор», пятна- дцать инженерно-технических работников. Двенадцать мужчин, три жен- щины. Возраст испытуемых от 28 до 46 лет. Зная мотивы социального поведения сотрудников, учитывая их уро- вень субъективного контроля и карьерные предпочтения, мы можем пред- сказать особенности поведения данных сотрудников, основываясь на рабо- тах Д. Макклелланда [4] и Х. Хеккаузена [10], разработать мероприятия, которые будут служить реализации выявленных мотивов социального по- ведения сотрудников, выбрать характер поощрения сотрудников и предпо- чтительный способ обратной связи от руководства.

На основании опросника А. Хайэма [9, с. 45–54] был количественно определен уровень мотивации сотрудников организации с позиции со- трудников и с позиции руководителей организации. При этом оказалось, что уровень мотивации глазами сотрудниками почти вдвое превышает уровень мотивации глазами руководителей. Это свидетельствует о рас- хождении и недооценке мотивации сотрудников со стороны руководителя.

На основании проективной методики Р. С. Немова [6, с. 371–380] были получены данные о преобладании мотива достижения успехов над мотивом избегания неудач у сотрудников организации. Поведенческая тенденция к достижению успехов преобладает у всех опрошенных сотруд- ников организации. 69

На основании опросников И. Р. Алтуниной [1, с. 373], созданных для выявления мотивов власти и оказания помощи людям, и адаптированных для сотрудников организации, были выявлены сильно выраженные мотивы власти и оказания помощи у ряда сотрудников организации.

На основании опросника А. Мехрабиана [6, с. 490–496] выявлены мотивы стремления к людям и боязни отвержения. У большинства сотруд- ников организации данные мотивы выражены на среднем уровне. У ряда сотрудников мотивация боязни отвержения выражена слабо. У одного из сотрудников – сильно в сочетании со слабо выраженным мотивом стрем- ления к людям.

Уровень субъективного контроля (УСК) был выявлен на основании опросника Дж. Роттера, в адаптации Е. Ф. Бажина, Е. А. Голынкиной, Л. М. Эткинда [6, с. 480]. Большинство сотрудников организации имеют средний УСК. Ряд сотрудников – высокий УСК.

На основании методики «Якоря карьеры» Э. Шейна в адаптации В. А. Чикер, В. Э. Винокуровой были выявлены карьерные ориентации со- трудников организации. Большинство сотрудников организации выбрали карьерную ориентацию «Стабильность работы».

На втором по значимости месте у разных сотрудников различные карьерные ориентации. Для составления плана мотивационных мероприятий, следует учесть тот факт, что хотя при анализе мотивов социального поведения у большин- ства сотрудников был выявлен мотив власти среднего и высокого уровня, никто из сотрудников не выбрал карьерную ориентацию «менеджмент», предполагающую желание и готовность управлять другими людьми и про- изводственными процессами.

Кроме того, средний уровень субъективного контроля, свойственный большинству сотрудников, предполагает как при- нятие на себя ответственности за события своей жизни, так и ее передачу другим людям. При этом низкая производительность труда при работе в ко- манде, свойственная людям, имеющим мотив власти, подтверждается сред- ним уровнем выраженности мотива аффилиации (стремления к людям).

Сопоставляя эти данные, можно заключить, что сотрудники прояв- ляют лишь некоторые особенности поведения людей с мотивом власти, ко- торые касаются ее внешней привлекательной стороны – свободы и пре- стижа. При этом они не готовы отвечать за результаты деятельности дру- гих людей, то есть брать на себя ответственность руководителя. Этот вы- вод подтверждается выбранной подавляющим большинством сотрудников карьерной ориентацией «Стабильность работы».

Кроме того, средняя и высокая развитость у сотрудников организа- ции мотива оказания помощи и выбор частью сотрудников карьерной ори- ентации «Служение» предполагает готовность сотрудников оказывать по- мощь друг другу и работать во имя общественно важной, значимой для них цели, и показывает их способность работать в команде, не смотря на существующий мотив власти в их мотивационном профиле личности. 70

Мы полагаем, что в программе развития мотивации следует обратить внимание на усиление мотива аффилиации (стремления к людям) в рамках мотивационных мероприятий и уделить внимание развитию тех особенно- стей поведения людей с мотивом власти, которые совпадают с особенностями поведения людей, мотивированных на достижение успехов — склонность к соревнованию с другими людьми, важность получения признания, склонность заниматься творческой деятельностью, склонность к автономии.

Для людей, мотивированных властью и на достижение успехов, важна оперативная и конструктивная обратная связь. Материальное вознаграждение для мотивированных на достижение успехов и мотивированных властью выражает меру их профессионального или жизненного успеха.

Таким образом, развивая мотив достижения успехов, который преобладает у сотрудников над мотивом избегания неудач, но выражен слабо, мы в то же время затронем реализацию некоторых аспектов мотива власти, присутствующего в мотивационном профиле сотрудников.

Мотивационные мероприятия должны включать в себя также предо- ставление сотрудникам возможностей для развития и усиления следующих мотивов социального поведения: аффилиации (стремления к людям) и мотива достижения успехов. Кроме этого, необходимо предоставить больше самостоятельности в рамках выполнения рабочего задания, что положительно скажется на увеличении уровня субъективного контроля сотрудников и реализации их мотива власти в форме принятия большей ответственности за результаты своего труда, создавать благоприятные условия для реализации мотива оказания помощи.

Также, согласно выбранной подавляющим большинством сотрудников карьерной ориентации «стабильность работы», необходимо провести мероприятия, усиливающие социальную защищенность сотрудников и направленные на поддержание стабильности их положения в организации. Полученная картина мотивационного профиля сотрудников организации достаточно однотипна и отражает реалии традиционного российско- го менталитета, как то: соборность или коллективизм, характеризующийся данными о мотиве оказания помощи, мотиве аффилиации (стремление к людям), выбором стабильности работы.

В то же время, выявленный мотив власти и достаточно высокий уровень субъективного контроля позволяют сделать вывод о желании получения большей автономии, желании самостоятельно управлять производственными процессами и событиями своей жизни. Выраженный на низком уровне мотив достижения успехов хорошо иллюстрирует имеющуюся проблему выбора между коллективизмом и индивидуализмом сотрудников организации, поскольку люди, высоко моти- вированные на достижение успехов демонстрируют особенности поведения людей, склонных к соревнованию, предпринимательству, то есть индивидуализму.

Люди, мотивированные на избегание неудач, избегают соревнований, демонстрируют склонность к коллективизму и разделению ответственности. Мы полагаем, что путем развития позитивных мотивов социального поведения возможно соединить обе тенденции – коллективизм и самостоятельность (свободу) в программе мотивации и, таким образом, комплексно повысить мотивацию трудовой деятельности сотрудников организации.

Резюмируя, мы получаем следующие данные о развитости мотивов социального поведения и уровне субъективного контроля у сотрудников организации: Уровень субъективного контроля средний и высокий. Мотив достижения успехов преобладает над мотивом избегания неудач, однако, выражен слабо. Мотив власти выражен на среднем и высоком уровне.

Мотив оказания помощи выражен на среднем и высоком уровне. Мотив аффилиации (стремление к людям) – на среднем уровне Мотив аффилиации (боязнь отвержения) – на среднем и низ- ком уровне. Уровень мотивации трудовой деятельности по самооценке сотрудников – (3,8 – 5,9)баллов. По оценке руководства – 2,75 балла. Карьерные ориентации: Стабильность работы – 12 человек Предпринимательство – 2 человека (один из них владелец) Стабильность места жительства – 1 человек. Стремление к индивидуализму прослеживается в следующих тен- денциях: Мотив достижения – преобладает над мотивом избегания. Мотив власти – средний и высокий уровень развития. Мотив аффилиации – средний уровень развития. Стремление к коллективизму: НЕ выбрана карьерная ориентация «Менеджмент» Уровень УСК средний (не высокий, как у людей, мотивированных властью) Выбрана карьерная ориентация «Стабильность работы» «Служение».

Таким образом, мы предлагаем следующие векторы развития и формирования мотивации трудовой деятельности:

1. Развитие мотива достижения успехов. Развитие мотива достижения успехов затронет реализацию некото- рых аспектов мотива власти, присутствующего в мотивационном профиле сотрудников. 72

2. Усиление мотива аффилиации (стремления к людям).

3. Реализация мотива власти. Развитие тех особенностей поведения людей с мотивом власти, которые совпадают с особенностями поведения людей, мотивированных на достижение успехов.

4. Создание благоприятных условий для реализации мотива оказания помощи.

Усилить влияние ситуативных факторов.

Мероприятия, служащие этой цели следующие:

1. Обеспечить ясность трудовой задачи для сотрудников с целью: Этот феномен способствует реализации и развитию следующих мо- тивов социального поведения:

1.1. Мотив достижения успехов. Удовлетворяется потребность в конструктивной и быстрой обратной связи, потребность в соревновании.

1.2. Мотив власти. Удовлетворяется потребность во власти через осознание своего влияния на трудовой процесс, в конкурентной борьбе, в обратной связи, которая может служить признанием их победы в соревновании.

1.3. Ясность задачи будет способствовать увеличению уровня субъективного контроля, поскольку сотрудник сможет проследить явную связь между своими усилиями и результатом труда и оценить степень своей ответственности и характер влияния на производственный процесс. Это повысит степень его ответственности и самостоятельности.

2. Обеспечить конструктивную и быструю обратную связь. Для осуществления быстрой и конструктивной обратной связи сле- дует организовать и наладить ежедневную отчетность о проделанной сотрудниками работе.

3.Развивать у сотрудников навык самостоятельной обратной связи с тем, чтобы они сами отмечали свои успехи и, таким образом, по- лучали признание от самих себя в первую очередь.

4.Поручить сотрудникам отмечать свои «победы дня» и организовать соревнование каждого сотрудника с собой «вчерашним» и между группами сотрудников. Это соревнование удовлетворит потребность в конкурентной борьбе, что важно для сотрудников, как с мотивом власти, так и с мотивом достижения успехов, а также потребность в признании, важной для тех и других. При этом сотрудники с мотивом достижения успехов отнесут свои успехи к профессиональной сфере, с мотивом власти – к своей победе в соревновании.

Условия для реализации сильно выраженного мотива власти.

1. Поручить сотрудникам, мотивированным властью, собирать отчеты от других сотрудников. Это будет фактором, усиливающим сплоченность в группах, факто- ром, способствующим реализации мотива власти у лидеров этих групп, фактором, обеспечивающим потребность в соревновании. 73

2. Обеспечить так называемую открытость информации, передав сотрудникам, таким образом, часть информационной власти.

Алгоритм передачи информации следующий:

1. Что происходит в организации нового?

2. Как это отразится на сотрудниках?

3. Что сотрудники должны делать в новых условиях?

4. Как это отразится на организации в целом?

5. Что сотрудники могут сделать в помощь изменениям?

6. Что еще можно изменить с пользой для всех?

Условия для реализации сильно выраженного мотива аффилиации.

1. Обеспечить открытость информации (как и для мотива власти).

2. Организовать соревнования в группах. Для лидеров групп – это реализация мотива власти, для участников групп — реализация мотива аффилиации и оказания помощи.

3. Организовать кофе-брейки в специальном помещении.

4. Организовать регулярный совместный отдых для сотрудников.

5. Проводить тренинги по командообразованию.

Условия для реализации сильно выраженного мотива оказания помощи.

1. Организовать соревнования в группах. Для лидеров групп – это реализация мотива власти, для участников групп – реализация мотива аффилиации и оказания помощи. Командное соревнование – ситуативный фактор, способствующий помогающему поведению: сотрудники будут осознавать свою личную ответственность за человека, попавшего в беду. Высокий уровень субъективного контроля сотрудников способствует реализации мотива оказания помощи.

2. Поручить работу по адаптации новичков в коллективе и сотрудников с боязнью отвержения. Характер поощрения сотрудников с разными мотивами социального поведения должен быть различным. Мотив достижения успехов – оплаченные тренинги и обучающие мероприятия. Мотив власти – атрибуты престижа и роскоши. Мотив оказания помощи – поощрения с отметкой о наставничестве, поощрения одновременно с поощрением их подопечных. Мотив аффилиации – поощрение команде, а не отдельному ее члену.

Характер обратной связи для сотрудников организации.

1. Информативная обратная связь, которая описывает картину состояния дел организации или рабочего задания и не содержит директивных указаний об алгоритме действий сотрудников.

2. В основном положительная, призванная отражать успехи подразделений и отдельных сотрудников, занятых в этих подразделениях. 74

3. Может быть отрицательной, однако, без прямого обвинения сотрудников, а проясняющая текущее состояние дел. Такой характер обратной связи будет способствовать развитию мотива достижения успехов. Таково наше предложение по обоснованию и внедрению программы мотивации сотрудников ООО «Лифт-Декор», разработанное на основании оценки мотивов социального поведения сотрудников организации, их карьерных ориентаций и уровня субъективного контроля, а также с учетом общего положения дел в организации.

Библиографический список 1. Алтунина И. Р. Структура и развитие мотивов и мотивации социального поведения. Диссертация на соискание ученой степени доктора психологических наук. 2. Анастази А., Урбина С. Психологическое тестирование. – СПб. : Питер, 2001. 3. Дергачева О. Е. Автономия и самодетерминация в психологии мотивации: теория Э. Деси и Р. Райана // Современная психология мотивации / под ред. Д. А. Леонтье- ва. М. : Смысл, 2002. Стр. 103–122. 4. Макклелланд Д. Мотвация человека. – СПб. : Питер, 2007. – 672 с.: ил. – (Серия «Мастера психологии). 5. Немов Р. С. Общая психология. В 3 т. Т.III. Психология личности: учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2012. – 739 с. – Серия: Магистр 6. Немов Р. С. Психология : учеб. для студ. высш. пед. учеб. заведений: В 3 КН. – 3-е изд. – М. : Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. – Кн.3: Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики. – 640 с. 7. Пинк Даниэль. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует /пер. с англ. – М. : Альпи- на Паблишер, 2013. – 274 с. 8. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. – СПб:, «Речь», 2002 – 298 с. 9. Хайэм А. Как вдохновить сотрудников: поиски стимулов и управление эмоциями / Александр Хайэм; пер. с англ. – Вершина, 2006. – 352 с. 10. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – 2-е изд. – СПБ. : Питер; М. : Смысл, 2003. – 860 с: ил. – (Серия «Мастера психологии»)